Les devoirs du conseil d'administration quand la liquidité se resserre

La plupart des entreprises ne s'effondrent pas d'un coup. Les chiffres se dégradent sur des mois, chaque évolution s'expliquant isolément, un client perdu, un tour de financement retardé, un marché qui s'est retourné. Pour le conseil d'administration d'une société suisse, cette glissade lente est précisément la zone de danger : la phase où les devoirs se durcissent, où l'exposition personnelle augmente et où les habitudes des temps favorables, reporting trimestriel, prévisions optimistes, décisions reportées, deviennent des risques.

Le devoir de surveillance vient en premier

La haute surveillance financière fait partie des attributions intransmissibles du conseil d'administration. La direction prépare les chiffres ; le conseil doit s'assurer qu'il les voit réellement, les comprend et y réagit. En période stable, un reporting périodique peut suffire. Quand la liquidité se resserre, l'intensité exigée croît avec le risque : cycles de reporting raccourcis, vision glissante de la trésorerie et prévisions que le conseil a véritablement mises à l'épreuve plutôt que poliment reçues.

La défaillance la plus fréquente n'est pas d'ignorer de mauvais chiffres, c'est de ne pas disposer de chiffres assez récents pour savoir à quel point ils sont mauvais. Un conseil incapable de dire aujourd'hui, même approximativement, combien de temps la trésorerie de la société tiendra n'est pas en mesure d'exercer ses devoirs, quelles que soient ses intentions.

L'échelle d'escalade des art. 725 ss CO

Le droit suisse structure la dégradation d'une société en étapes, chacune assortie de devoirs propres pour le conseil. Le cadre des art. 725 ss CO est, en son cœur, une échelle d'escalade :

• La menace d'insolvabilité (art. 725 CO). S'il y a des raisons sérieuses de craindre que la société ne puisse plus honorer ses engagements à l'échéance, le conseil doit agir avec la célérité requise pour préserver la solvabilité, évaluer la situation et prendre ou proposer des mesures.
• La perte de capital (art. 725a CO). Lorsque le bilan montre qu'une part qualifiée des fonds propres n'est plus couverte, la loi exige du conseil des mesures pour remédier à la situation, en associant l'assemblée générale lorsque ces mesures le requièrent ; les comptes déterminants doivent être vérifiés même si la société a renoncé au contrôle restreint (art. 727a CO).
• Le surendettement (art. 725b CO). S'il y a des raisons sérieuses d'admettre que les dettes excèdent les actifs, le conseil doit faire examiner la question sur la base de comptes intermédiaires et, si la crainte se confirme sans remède adéquat, saisir le juge, qui ouvre la faillite d'office (art. 192 LP). À ce stade, la marge d'appréciation se réduit fortement.

Les seuils précis, les questions d'évaluation et les exceptions sont exactement le terrain de l'analyse juridique, ils dépendent des faits, et ceci est un cadre, pas un mode d'emploi. Au niveau du conseil, c'est la logique qui compte : chaque échelon a son déclencheur, sa réponse imposée et moins de latitude que le précédent. Attendre ne suspend pas l'échelle ; cela vous y fait descendre, et c'est précisément ce dommage supplémentaire qu'une action ultérieure fondée sur l'art. 754 CO cherchera à chiffrer, selon les lignes tracées par l'ATF 136 III 322.

Décider, documenter, escalader

Dans cette phase, trois verbes décrivent le travail du conseil.

Décider. Un conseil confronté à une liquidité tendue doit choisir activement : quelles mesures poursuivre, réduction des coûts, cession d'actifs, argent frais, discussions de standstill avec les créanciers clés, et sur quelles hypothèses la société reste viable. Laisser la direction « continuer d'essayer » sans évaluation explicite au niveau du conseil est en soi une décision, et la plus mal documentée qui soit.

Documenter. Si la société échoue plus tard, tout ce que le conseil a fait sera réexaminé avec le recul, souvent par un liquidateur cherchant un responsable. La protection est un dossier montrant que le conseil connaissait la situation, l'a prise au sérieux et a agi sur une base réfléchie : les chiffres examinés, les alternatives pesées, les avis obtenus, les motifs de chaque étape. Les procès-verbaux de cette période doivent être rédigés en pensant à ce lecteur futur.

Escalader. Chaque échelon a son destinataire. Certaines mesures passent par l'assemblée générale. Une crainte de surendettement fait intervenir l'organe de révision et, faute d'assainissement crédible, le juge. Et bien avant ce point, le conseil devrait examiner si l'instrument du moratoire, le sursis concordataire, l'espace de respiration sous supervision judiciaire pour restructurer, n'offre pas une meilleure voie que l'espoir. Utilisé tôt, c'est un outil ; envisagé trop tard, une épitaphe.

Pourquoi la vitesse d'analyse est décisive

Chaque option du menu de restructuration est sensible au temps. De nouveaux investisseurs veulent du temps pour leur examen ; les créanciers négocient autrement avec une société qui vient vers eux tôt ; un moratoire protège davantage tant qu'il reste quelque chose à protéger. Le véritable ennemi du conseil est rarement la crise elle-même, ce sont les semaines perdues à établir la situation réelle : ce que permettent les contrats, quelles obligations mordent en premier, où se trouvent les sûretés, à quoi ressemble un bilan réaliste.

C'est aussi là que les outils modernes ont changé l'économie du travail de crise. Lire l'ensemble des contrats d'une société à la recherche de droits de résiliation, de cross-defaults et de clauses de changement de contrôle consommait autrefois la ressource la plus rare : le temps. Des systèmes structurés font aujourd'hui cette lecture en quelques jours, un avocat nommément responsable challenge l'analyse et répond des conclusions sur lesquelles le conseil s'appuie. Le jugement reste humain ; la vitesse n'a plus à l'être.

Les conseils qui traversent bien une crise de liquidité partagent une habitude : ils ont traité le premier signal d'alerte sérieux comme le début du processus, et non comme un phénomène à observer un trimestre de plus. Si vos chiffres commencent à pointer dans la mauvaise direction, la conversation utile est celle qui a lieu tôt, nous la menons volontiers avec vous.