La plupart des équipes fondatrices repoussent leur pacte de fondateurs pour la même raison : tout va bien. L'équipe s'entend, chacun travaille dur, et rédiger des règles pour le conflit ressemble à planifier un divorce pendant la lune de miel.

Puis le premier term sheet arrive — et les questions que l'équipe n'a jamais discutées reviennent, assorties d'un délai. Les investisseurs feront du vesting, des clauses de départ et des cessions de propriété intellectuelle une condition de leur argent. Autrement dit : les fondateurs négocieront les questions les plus sensibles de leur collaboration sous pression de temps, devant un public, et sur la base du modèle de quelqu'un d'autre. Cinq conversations, menées tôt et calmement, évitent cela.

1. Le vesting : que deviennent les actions si quelqu'un part

L'idée de base est simple : les fondateurs gagnent leurs actions dans la durée, en restant et en contribuant. Sans vesting, un cofondateur qui part après un an garde sa participation entière pour toujours, pendant que les autres construisent la société pour lui. Presque toutes les équipes disent « cela ne nous arrivera jamais » — et le départ d'un fondateur reste pourtant l'un des événements les plus fréquents des premières années d'une société.

La conversation à avoir : sur quelle durée les actions vestent-elles, y a-t-il un cliff, et qu'est-ce qui déclenche une accélération ? Il n'existe pas de réponse unique — mais il existe un mauvais processus : attendre qu'un investisseur impose une réponse taillée pour ses intérêts plutôt que pour les vôtres.

2. Les scénarios de départ : tous les départs ne se valent pas

Le vesting répond à la question de savoir combien un fondateur partant conserve. Les clauses de leaver répondent à celle du prix et des conditions auxquels le reste peut être racheté. La distinction classique oppose le good leaver — qui part pour des raisons que l'équipe accepte, comme la maladie ou un départ convenu — au bad leaver, qui claque la porte ou est écarté pour justes motifs.

Le difficile n'est pas la rédaction, c'est l'honnêteté. Quels départs jugez-vous acceptables ? Que deviennent les actions rachetées — vont-elles aux fondateurs restants, à la société ou dans un pool ? Les équipes qui en discutent dans l'abstrait trouvent vite des réponses équitables. Celles qui en discutent pour la première fois quand un départ concret est sur la table y parviennent rarement.

3. Rôles et pouvoirs : qui décide quoi

Les titres ne coûtent rien ; le pouvoir de décision, si. Beaucoup de conflits entre fondateurs remontent à une question jamais posée : qui a le dernier mot sur le produit, les embauches, les dépenses, la levée de fonds ? Dans une SA ou une Sàrl suisse, une partie de la réponse est structurelle — certaines décisions appartiennent au conseil d'administration, d'autres aux actionnaires — mais la répartition du quotidien entre fondateurs vous appartient.

Mettez par écrit ce que chaque fondateur décide seul, ce qui exige un accord conjoint, et à partir de quels seuils une décision remonte d'un niveau. L'exercice prend un après-midi. Son absence peut coûter une société.

4. Le blocage : que se passe-t-il à 50/50

Deux fondateurs à parts égales : la structure la plus courante, et la plus fragile. Quand ils divergent sur une question fondamentale et qu'aucun ne peut mettre l'autre en minorité, la société cesse simplement de pouvoir décider — et le droit suisse des sociétés ne dénouera pas cette impasse d'une manière qui vous plaira.

Une clause de deadlock règle d'avance comment un blocage se termine : étapes d'escalade, phase de médiation et, si tout échoue, un mécanisme par lequel une partie rachète l'autre selon une procédure définie. Ces clauses sont désagréables à négocier précisément parce qu'elles nomment honnêtement la possibilité de l'échec. C'est aussi pourquoi elles fonctionnent : la meilleure clause de deadlock est celle dont l'existence fait qu'on ne s'en sert jamais.

5. La propriété intellectuelle : la société possède-t-elle vraiment ce que vous avez construit

Les fondateurs construisent régulièrement la première version du produit avant que la société n'existe — sur des ordinateurs personnels, parfois en parallèle d'un emploi assorti de ses propres clauses de PI. Tant que ce travail n'a pas été expressément cédé à la société, celle-ci vend peut-être quelque chose qui ne lui appartient pas.

La conversation : qu'est-ce que chaque fondateur a créé avant la constitution, dans quelles circonstances — et tout cela a-t-il été cédé par écrit ? La cession écrite est un document court quand tout le monde est aligné. Elle devient une longue négociation quand un fondateur parti réalise, des années plus tard, que la base de code lui appartient encore en partie — généralement au moment précis où les avocats des investisseurs interrogent la chaîne de titularité.

Aucune de ces conversations n'est juridiquement exotique. Ce qui les rend coûteuses, c'est le moment : menées tôt, ce sont des décisions de conception sereines entre personnes qui se font confiance ; menées tard, ce sont des négociations entre parties aux intérêts divergents, avec un financement en jeu. Un pacte de fondateurs est, au fond, la trace écrite que l'équipe a réfléchi avant d'y être contrainte.

Si certaines de ces questions restent ouvertes dans votre équipe, nous vous aidons volontiers à les travailler — avant qu'un term sheet ne fixe l'ordre du jour à votre place.