Peu de notions inquiètent autant un conseil d'administration suisse que la « perte de capital » et le « surendettement ». Toutes deux viennent des art. 725 ss CO, les dispositions qui dictent au conseil d'administration ce qu'il doit faire lorsque les finances de la société se dégradent. La mécanique est technique, mais la logique est simple : plus le bilan se détériore, plus la loi déplace l'attention du conseil des actionnaires vers les créanciers. Voici ce que ces notions signifient, ce qu'elles déclenchent et ce qu'un conseil peut réalistement faire — sans jargon.

Trois stades, une même direction

La loi distingue trois stades de crise financière, chacun avec ses propres devoirs.

Le premier est la menace d'insolvabilité : le risque sérieux que la société ne puisse plus payer ses dettes à l'échéance. C'est une question de trésorerie, pas de comptabilité. Une société peut être rentable sur le papier et glisser malgré tout vers ce stade — les débiteurs paient en retard, les salaires n'attendent pas.

Le deuxième est la perte de capital. Le bilan montre que l'actif net ne couvre plus une part légalement définie du capital-actions et des réserves légales. La société paie peut-être encore ses factures, mais le coussin de fonds propres qui protège les créanciers a été absorbé par les pertes accumulées.

Le troisième est le surendettement : les dettes dépassent les actifs. Économiquement, la société fonctionne désormais avec l'argent de ses créanciers. C'est le stade que la loi traite le plus sévèrement.

Les devoirs déclenchés à chaque stade

En cas de menace d'insolvabilité, le conseil d'administration doit surveiller la liquidité et prendre des mesures pour la garantir — avec célérité, au besoin en engageant un véritable assainissement. Ce devoir incombe au conseil lui-même ; il ne se délègue pas à la direction pour être ensuite oublié.

En cas de perte de capital, le conseil doit prendre des mesures pour y remédier. La loi renforce aussi le contrôle des chiffres : même les sociétés qui ont renoncé au contrôle restreint doivent faire vérifier les comptes déterminants.

En cas de surendettement — et déjà en cas de crainte fondée —, le conseil doit établir des comptes intermédiaires aux valeurs d'exploitation et aux valeurs de liquidation. Si ces comptes confirment que les créances ne sont plus couvertes, le conseil doit en principe aviser le juge — la démarche qui ouvre la procédure d'insolvabilité. La loi connaît deux issues : des créanciers acceptent la postposition d'un montant suffisant de leurs créances, ou il existe une perspective sérieuse d'éliminer le surendettement à brève échéance. Brève à quel point ? C'est une question de faits, pas d'espoir.

Les options réalistes du conseil d'administration

Les options sont plus larges que la plupart des conseils ne le craignent, et plus étroites qu'ils ne le souhaitent. En pratique, elles se ramènent à quelques mouvements :

  • Des fonds propres frais, apportés par les actionnaires existants ou de nouveaux investisseurs. La solution la plus propre — mais il faut des personnes qui croient encore à l'entreprise, et du temps pour les convaincre.
  • La postposition de créances : des créanciers — souvent des actionnaires ou des sociétés du groupe — acceptent que leurs créances passent après toutes les autres. Cela peut éviter l'avis au juge, mais n'apporte pas un franc de liquidité. Cela achète du temps ; ce n'est pas un assainissement.
  • La restructuration du passif : abandons de créances, prolongations ou conversions de dettes en capital, négociées avec les créanciers clés.
  • La vente d'actifs ou de branches d'activité pour générer des liquidités et recentrer la société sur un cœur viable.
  • Un sursis concordataire : le moratoire judiciaire qui offre un espace protégé pour négocier avec les créanciers.
  • L'avis au juge, de manière ordonnée. C'est parfois l'option responsable — continuer l'exploitation en état de surendettement sans issue, c'est ainsi que grandit la responsabilité personnelle.

Quelle combinaison est réaliste dépend entièrement des chiffres, du paysage des créanciers et du temps disponible. Il n'existe pas de réponse générique.

Les erreurs les plus fréquentes

La première erreur est d'attendre la certitude. Les devoirs des art. 725 ss CO naissent d'une crainte fondée, pas d'une preuve. Le conseil qui attend les comptes annuels révisés pour confirmer ce que le reporting mensuel signale depuis deux trimestres a généralement déjà perdu ses meilleures options.

La deuxième est de considérer la postposition comme une solution. Elle écarte le devoir immédiat d'aviser le juge ; elle n'arrête pas l'hémorragie de trésorerie qui a créé le problème.

La troisième est une documentation lacunaire. Si l'affaire tourne mal, la responsabilité personnelle des administrateurs sera jugée à l'aune de ce qu'ils savaient, du moment où ils l'ont su et de ce qu'ils ont décidé. Des procès-verbaux attestant des décisions prises à temps, en connaissance de cause et de manière motivée sont leur meilleure protection.

Que faire lorsque les chiffres basculent

Procurez-vous des chiffres fiables et actuels — un conseil ne peut pas remplir des devoirs dont il ne voit pas la base. Exigez une appréciation écrite du stade dans lequel la société se trouve réellement et de ce que ce stade déclenche. Puis décidez, et consignez la décision. Beaucoup de choses, dans ce domaine, dépendent honnêtement des circonstances du cas concret ; les principes généraux ne mènent que jusqu'à la porte. Si votre société s'approche de l'un de ces stades, nous discutons volontiers avec vous de ce que les chiffres signifient dans votre situation précise.