Wann Sie Ihre erste Inhouse-Juristin einstellen, und was Sie trotzdem auslagern

Irgendwann in der Entwicklung eines Unternehmens landet die Frage auf der Agenda der Geschäftsleitung: Sollten wir eine eigene Juristin, einen eigenen Juristen einstellen? Sie stellt sich selten abstrakt. Sie kommt als Vertragsstau, über den sich der Vertrieb beschwert, als Honorarrechnung, bei der der CFO zweimal hinschaut, oder als Finanzierungsrunde, in der niemand im Haus die Feder führen konnte. Der Reflex ist, das als Ja-Nein-Entscheidung zu behandeln. Nützlicher ist es, sie als Sortierübung zu verstehen: Welche Rechtsarbeit gehört ins Unternehmen, und welche wird nie dorthin gehören?

Drei Tests: Volumen, Wiederkehr, strategisches Gewicht

Das Volumen ist der offensichtlichste Test, aber der gröbste. Die jährlichen externen Kosten sind ein Ausgangspunkt, doch ein einzelner Rechtsstreit oder eine Akquisition kann die Rechnung eines Jahres dominieren, ohne etwas über die Grundlast auszusagen. Die bessere Frage: Gibt es Woche für Woche genug juristische Arbeit, um eine gute Generalistin auszulasten, nicht im Spitzenmonat, sondern im gewöhnlichen?

Die Wiederkehr zählt mehr. Ist die Arbeit ihrer Art nach dieselbe (Kundenverträge, Einkaufsbedingungen, Geheimhaltungsvereinbarungen, arbeitsrechtliche Fragen, gelegentlich Datenschutz), belohnt sie jemanden, der das Geschäft einmal lernt und dieses Wissen täglich anwendet. Ist sie dagegen eine Abfolge von Einzelfällen aus verschiedenen Gebieten, verbringt ein Inhouse-Generalist seine Zeit ohnehin damit, externe Spezialisten zu instruieren.

Das strategische Gewicht ist der am häufigsten übersehene Test. Wo juristisches Urteil Entscheidungen prägt (Markteintritt, Preismodell, Partnerschaften, das Verhältnis zur Aufsicht), wollen Sie dieses Urteil früh am Tisch, nicht nachträglich im Memo. Ein Unternehmen, das seine Zukunft in reguliertem Gebiet verhandelt, braucht eine juristische Stimme in der Runde; ein Unternehmen mit hohem, aber routinemässigem Vertragsfluss vielleicht nicht.

Zeigen zwei der drei Tests nach innen, lohnt sich die erste Stelle in der Regel. Zeigt nur das Volumen nach innen, ist eine strukturierte externe Lösung oft die bessere Antwort.

Was eine erste Inhouse-Juristin gut kann

Das eigentliche Produkt der ersten Stelle ist Kontext. Wer das Produkt, den Dealflow und die tatsächliche Risikobereitschaft des Unternehmens kennt, macht aus einer Prüfung, die extern eine Woche dauerte, eine Antwort am selben Tag, weil er das Geschäft nicht jedes Mal neu rekonstruieren muss.

Ebenso wichtig ist die Triage: zu wissen, welche Verträge eine Verhandlung verdienen und welche unterschrieben werden können, welche Reklamation Rauschen ist und welche der Anfang eines Rechtsstreits. Dazu kommen Playbooks, Vorlagen und ein geordnetes Vertragsarchiv: institutionelles Gedächtnis, das dem Unternehmen gehört. Und eine gute Inhouse-Juristin wird zur intelligenten Einkäuferin externer Leistungen: Sie definiert den Auftrag präzise, vergleicht Offerten und akzeptiert keine offenen Mandate.

Was trotzdem extern bleibt

Drei Kategorien von Arbeit wandern nicht nach innen, so gut die Besetzung auch ist.

Unter allen dreien liegt ein struktureller Punkt. Das starke Berufsgeheimnis von Art. 13 BGFA und das darauf gestützte Verweigerungsrecht (Art. 163 ZPO) knüpfen an die registrierte Anwältin an, nicht an die Funktion Recht. Die revidierte Zivilprozessordnung hat die Stellung von Rechtsdiensten im Zivilprozess verbessert, aber aus einem Rechtsdienst keine externe Kanzlei gemacht, und ausländische Behörden wenden ihre eigenen Regeln an. Wo eine Sache in einem Verfahren enden kann, entscheidet dieser Unterschied, wo die heikle Analyse geschrieben werden sollte.

• Spezialistentiefe. Steuern, Finanzmarktregulierung, Fusionskontrolle, IP-Streitigkeiten: Kein Generalist bleibt in all diesen Gebieten auf dem Stand, und so zu tun, als ob, ist der Weg zu teuren Fehlern.
• Streitige Verfahren. Prozessführung und Schiedsverfahren sind ein eigenes Handwerk, und sie profitieren von Distanz: von einer Vertretung, die nicht zugleich Kollegin derjenigen ist, deren Entscheidungen verteidigt werden.
• Lastspitzen. Akquisitionen, Finanzierungen, interne Untersuchungen und Restrukturierungen kommen als Spitzen. Wer das feste Team auf die Spitze dimensioniert, bezahlt den Rest des Jahres Leerlauf; wer es auf die Grundlast dimensioniert, gibt die Spitze planmässig nach aussen.

Dazu kommt ein leiserer vierter Punkt: die Zweitmeinung. Eine einzelne Juristin, wie fähig auch immer, hat niemanden, an dem sie ihre Einschätzung testen kann. Bei Entscheidungen, die über Jahre nachwirken, ist eine externe Gegenprüfung ihren Preis wert.

Damit das Hybridmodell funktioniert

Die Inhouse-Stelle beendet das Auslagern nicht: richtig verstanden, verbessert sie es. Die Juristin wird zur anspruchsvollen Kundin: fester Umfang und Preis, wo die Arbeit definierbar ist, vereinbarte Durchlaufzeiten, Befunde, die sich an ihrer Quelle überprüfen lassen, statt auf Treu und Glauben übernommen zu werden, und ein Reporting, das zeigt, was getan wurde. Wenn die externe Rechtsarbeit nach Ihrer ersten Anstellung weniger strukturiert wird statt mehr, läuft etwas falsch.

Wenn Sie noch nicht so weit sind

Ob sich die Stelle rechnet, hängt von Ihren Umständen ab, und die ehrliche Antwort lautet oft: noch nicht. Das Zwischenmodell ist eine externe Kanzlei, die sich auf der wiederkehrenden Ebene wie eine Rechtsabteilung verhält (bekannte Durchlaufzeiten, mit Ihnen abgestimmte Playbooks, planbare Kosten) und Spezialwissen wie Lastspitzen in denselben Händen behält. Das ist das Modell, das wir führen: Systeme übernehmen das strukturierte Lesen und Entwerfen, und eine namentlich verantwortliche Anwältin oder ein Anwalt hinterfragt die Analyse und steht für das Ergebnis ein. Wenn Sie Ihre erste juristische Anstellung abwägen, denken wir gerne mit Ihnen darüber nach.