Pflichten des Verwaltungsrats bei knapper Liquidität

Die meisten Unternehmen scheitern nicht plötzlich. Die Zahlen verschlechtern sich über Monate, jede Entwicklung für sich erklärbar, ein verlorener Kunde, eine verzögerte Finanzierungsrunde, ein gedrehter Markt. Für den Verwaltungsrat einer Schweizer Gesellschaft ist genau dieses langsame Abrutschen die Gefahrenzone: die Phase, in der sich die Pflichten verschärfen, die persönliche Exponierung wächst und die Gewohnheiten guter Zeiten, Quartalsreporting, optimistische Prognosen, vertagte Entscheide, zum Risiko werden.

Zuerst kommt die Überwachungspflicht

Die Finanzaufsicht gehört zu den unübertragbaren Kernaufgaben des Verwaltungsrats. Das Management erstellt die Zahlen; der Verwaltungsrat muss sicherstellen, dass er sie tatsächlich sieht, versteht und darauf reagiert. In stabilen Zeiten kann das periodisches Reporting bedeuten. Wird die Liquidität knapp, steigt die geforderte Intensität mit dem Risiko: kürzere Reportingzyklen, eine rollende Liquiditätssicht und Prognosen, die der Verwaltungsrat wirklich auf die Probe gestellt und nicht bloss höflich entgegengenommen hat.

Das häufigste Versagen besteht nicht darin, schlechte Zahlen zu ignorieren, sondern darin, keine Zahlen zu haben, die aktuell genug sind, um zu wissen, wie schlecht es steht. Ein Verwaltungsrat, der heute nicht ungefähr sagen kann, wie lange die Mittel der Gesellschaft reichen, ist nicht in der Lage, seine Pflichten wahrzunehmen, bei allen guten Absichten.

Die Eskalationsleiter von Art. 725 ff. OR

Das Schweizer Recht gliedert die Verschlechterung einer Gesellschaft in Stufen, jede mit eigenen Pflichten für den Verwaltungsrat. Der Rahmen von Art. 725 ff. OR ist im Kern eine Eskalationsleiter:

• Drohende Zahlungsunfähigkeit (Art. 725 OR). Besteht begründete Besorgnis, dass die Gesellschaft ihre Verbindlichkeiten bei Fälligkeit nicht mehr erfüllen kann, muss der Verwaltungsrat mit der gebotenen Eile handeln, um die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen, die Lage beurteilen und Massnahmen ergreifen oder beantragen.
• Kapitalverlust (Art. 725a OR). Zeigt die Bilanz, dass ein qualifizierter Teil des Eigenkapitals nicht mehr gedeckt ist, verlangt das Gesetz Massnahmen zur Beseitigung der Unterdeckung, unter Einbezug der Generalversammlung, wo die Massnahmen dies erfordern; die massgebliche Jahresrechnung ist auch dann prüfen zu lassen, wenn die Gesellschaft auf eine Revision verzichtet hat (Art. 727a OR).
• Überschuldung (Art. 725b OR). Besteht begründete Besorgnis, dass die Verbindlichkeiten die Aktiven übersteigen, muss der Verwaltungsrat die Frage anhand von Zwischenabschlüssen prüfen lassen und, bestätigt sich die Besorgnis und fehlt eine taugliche Abhilfe, das Gericht einbeziehen, das den Konkurs von Amtes wegen eröffnet (Art. 192 SchKG). Auf dieser Stufe wird der Ermessensspielraum sehr eng.

Die genauen Auslöser, Bewertungsfragen und Ausnahmen sind exakt der Ort, an den juristische Analyse gehört, sie hängen vom Einzelfall ab, und dies ist ein Rahmen, keine Gebrauchsanweisung. Auf Verwaltungsratsebene zählt die Logik: Jede Sprosse hat ihren eigenen Auslöser, ihre eigene vorgeschriebene Reaktion und weniger Spielraum als die vorherige. Abwarten hält die Leiter nicht an; es bewegt Sie auf ihr nach unten, und genau den dadurch entstandenen Zusatzschaden versucht eine spätere Klage nach Art. 754 OR zu beziffern, nach den Linien von BGE 136 III 322.

Entscheiden, dokumentieren, eskalieren

In dieser Phase beschreiben drei Verben die Aufgabe des Verwaltungsrats.

Entscheiden. Ein Verwaltungsrat mit knapper Liquidität muss aktiv wählen: welche Massnahmen verfolgt werden, Kostensenkung, Verkauf von Aktiven, frisches Geld, Stillhaltegespräche mit Schlüsselgläubigern, und unter welchen Annahmen die Gesellschaft überlebensfähig bleibt. Das Management ohne explizite Beurteilung auf Stufe Verwaltungsrat einfach «weitermachen zu lassen», ist selbst ein Entscheid, und zwar der am schlechtesten dokumentierte.

Dokumentieren. Scheitert die Gesellschaft später, wird alles, was der Verwaltungsrat tat, im Nachhinein geprüft, oft von einem Liquidator, der jemanden sucht, den er verantwortlich machen kann. Der Schutz ist eine Akte, die zeigt: Der Verwaltungsrat kannte die Lage, nahm sie ernst und handelte auf begründeter Basis, die geprüften Zahlen, die abgewogenen Alternativen, der eingeholte Rat, die Gründe für jeden Schritt. Protokolle aus dieser Zeit sollten mit Blick auf diesen künftigen Leser geschrieben werden.

Eskalieren. Jede Sprosse der Leiter hat einen Adressaten. Manche Massnahmen brauchen die Generalversammlung. Bei Überschuldungsbesorgnis kommen Revisionsstelle und, ohne taugliche Sanierung, das Gericht ins Spiel. Und deutlich vor diesem Punkt sollte der Verwaltungsrat prüfen, ob das Moratoriumsinstrument, die Nachlassstundung, der gerichtlich begleitete Schutzraum für die Sanierung, ein besserer Weg ist als Hoffen. Früh genutzt, ist sie ein Werkzeug; zu spät erwogen, ein Nachruf.

Weshalb das Tempo der Analyse entscheidet

Jede Option auf der Sanierungskarte ist zeitkritisch. Neue Investoren brauchen Zeit für ihre Prüfung; Gläubiger verhandeln anders mit einer Gesellschaft, die früh auf sie zugeht; ein Moratorium schützt mehr, solange noch etwas zu schützen da ist. Der eigentliche Feind des Verwaltungsrats ist selten die Krise selbst, es sind die Wochen, die verloren gehen, um festzustellen, wie die Lage wirklich ist: was die Verträge erlauben, welche Verpflichtungen zuerst greifen, wo Sicherheiten liegen, wie eine realistische Bilanz aussieht.

Hier haben moderne Werkzeuge die Ökonomie der Krisenarbeit verändert. Einen Vertragsbestand auf Kündigungsrechte, Cross-Defaults und Change-of-Control-Klauseln durchzulesen, verbrauchte früher die knappste Ressource: Zeit. Strukturierte Systeme erledigen diese Lektüre heute in Tagen, und eine namentlich verantwortliche Anwältin oder ein Anwalt hinterfragt die Analyse und steht für die Schlussfolgerungen ein, auf die sich der Verwaltungsrat stützt. Das Urteil bleibt menschlich; das Tempo muss es nicht mehr sein.

Verwaltungsräte, die eine Liquiditätskrise gut überstehen, teilen eine Gewohnheit: Sie behandelten das erste ernsthafte Warnsignal als Beginn des Prozesses, nicht als etwas, das man noch ein Quartal beobachtet. Wenn Ihre Zahlen beginnen, in die falsche Richtung zu zeigen, ist das nützliche Gespräch das frühe, wir führen es gerne mit Ihnen.