Wird das Geld knapp, denkt man instinktiv an Verhandlungsmacht: Womit können wir drohen, was können wir zurückhalten, wer gibt zuerst nach. In der Praxis haben Unternehmen in der Krise selten viel Verhandlungsmacht — und erfolgreich verhandeln nicht jene mit der stärksten Position, sondern jene mit der besten Vorbereitung. Vorbereitung ist der einzige Vorteil, den sich ein Schuldner einseitig aufbauen kann, bevor der erste Anruf erfolgt.

Wissen, was Ihre Verträge tatsächlich sagen

Bevor Sie mit einem Gläubiger sprechen, müssen Sie Ihre Rechtsposition ihm gegenüber kennen — nicht ungefähr, sondern genau. Welche Vertragsverletzungen sind eingetreten oder stehen bevor? Gibt es Cross-Default-Klauseln, durch die das Vorgehen eines Gläubigers die Rechte aller anderen auslöst? Wer hält Sicherheiten, woran, und sind sie gültig bestellt? Welche Kündigungs-, Informations- und Fälligstellungsrechte bestehen — und welche sind durch früheres Verhalten bereits verwirkt oder verzichtet?

Verwaltungsräte werden regelmässig von ihren eigenen Verträgen überrascht. Ein in besseren Zeiten unterzeichneter Kreditvertrag enthält Covenants, die seither niemand mehr angeschaut hat. Ein Liefervertrag, den alle für unantastbar halten, erweist sich als kurzfristig kündbar. Man kann nicht um Rechte herum verhandeln, von deren Existenz man nichts weiss — die Anwälte des Gläubigers kennen sie.

Wissen, wer wo im Rang steht

Gläubiger verhalten sich nicht nach der Höhe ihrer Forderungen, sondern nach ihrem Rang. Ein voll besicherter Kreditgeber kann sich Geduld leisten; ein ungesicherter Lieferant, dessen Exponierung wächst, nicht. Lohnforderungen geniessen in der Insolvenz gesetzliche Privilegien; ein Aktionärsdarlehen steht faktisch oft ganz hinten.

Kartieren Sie Ihre Gläubiger entsprechend: gesichert, privilegiert, ungesichert, nachrangig — und quer dazu: strategisch oder ersetzbar. Diese Karte erklärt Verhalten, das sonst irrational wirkt, und zeigt, wie die echte Alternative jedes Gläubigers zu einer Einigung aussieht. Ein Gläubiger, der im Konkurs wenig erhielte, hat jeden Grund, einen glaubwürdigen Plan zu unterstützen. Diese Rechnung sichtbar zu machen — behutsam und ehrlich — ist oft das Überzeugendste, was ein Schuldner tun kann.

Die Aktenlage vor dem ersten Anruf aufbauen

Nichts zerstört eine Verhandlung schneller als Zahlen, die sich ändern. Bevor Sie auf irgendjemanden zugehen, stellen Sie das Dossier zusammen: aktuelle Abschlüsse, eine rollierende kurzfristige Liquiditätsplanung, eine klare Darstellung der Krisenursachen und die bereits ergriffenen oder beschlossenen Sanierungsmassnahmen. Sind die Zahlen noch nicht verlässlich, beheben Sie zuerst das. Wer Gläubiger um Zugeständnisse bittet auf der Basis von Zahlen, die er drei Wochen später korrigieren muss, verspielt die einzige Währung, die er hat — Glaubwürdigkeit.

Das Dossier zählt auch defensiv. Scheitert die Sanierung, wird alles, was der Verwaltungsrat den Gläubigern gesagt und gezeigt hat, in härterem Licht neu gelesen. Ein Dossier, das im Zeitpunkt der Abgabe korrekt war, ist Schutz; ein geschöntes ist Exponierung.

Ein glaubwürdiger Plan — und eine Version der Wahrheit

Gläubiger gewähren Zugeständnisse nicht Unternehmen, sondern Plänen. Der Plan muss nicht ausgefeilt sein, aber er muss drei Fragen überzeugend beantworten: warum die Krise entstanden ist, warum sie nicht einfach weitergeht, und was genau Sie von jedem Gläubiger verlangen. Die Bitte um Stillhalten, «während wir die Dinge ordnen», ist kein Plan. Die Bitte um einen definierten Beitrag zu einem definierten Ergebnis ist einer.

Und dann: eine Version der Wahrheit. Gläubiger reden miteinander — Banken, Kreditversicherer und Grosslieferanten mehr, als die meisten Schuldner glauben. Erfährt ein Gläubiger, dass einem anderen eine andere Geschichte erzählt oder still eine bessere Behandlung angeboten wurde, ist die Verhandlung in der Regel vorbei — und mit ihr das Vertrauen für jede künftige. Konsistente Information, allen Schlüsselgläubigern auf gleicher Basis gegeben, ist nicht nur Anstand; sie ist Verhandlungsstrategie.

Bewusst sequenzieren, alles dokumentieren

Entscheiden Sie, wen Sie zuerst ansprechen — meist den Gläubiger, dessen Kooperation die übrigen erst möglich macht — und was Sie von jedem brauchen, bevor Sie zum nächsten gehen. Bestätigen Sie jede Verständigung schriftlich, solange sie frisch ist; ein Zugeständnis, das nur in einem Telefonat existiert, schrumpft später gerne. Und führen Sie eigene Notizen zu jedem Gespräch.

Nichts davon setzt Verhandlungsmacht voraus. Es setzt Arbeit voraus, die früh geleistet wird — bevor der Druck seinen Höhepunkt erreicht und die Optionen enger werden. Wie eine konkrete Verhandlung zu strukturieren ist, hängt von den Fakten ab: Gläubigerstruktur, Sicherheitenlage, Liquiditätsreichweite. Wenn solche Gespräche vor Ihnen liegen, helfen wir Ihnen gerne bei der Vorbereitung.